B2C之达尔文进化论

　　3. 物流：

　　又爆仓了，随着品类扩张高值区/恒温区/无尘区都得上了，盗损现象越来越严重该请保安了，时不时还出个小事故，出库口设计的不合理订单出库成了瓶颈，订单出库流程该优化了，条码啊条码，批次管理怎么做，纸箱子得多做几个尺码了，打印机得换高速的了，该在上海广州设立分仓了，多大一笔投入，每月盘点都对不上，WMS也不准了……配送事也不少，网站前台免运费，后台运费每月都超标，3PL经理你给我把快递公司的接口人都叫来重新谈，叫他们说话能做主的来。COD回款速度最晚得T+1，你不能拖我的现金流，要是能买货就更好了，还得给我压保证金，途中丢的坏的得原价赔，运单号得对接系统，积压件三天内必须清完，客户资料怎么泄露了，是3PL泄露的还是出了家贼?

　　注：日订单过千后，相应对物流的流程;系统;硬件;制度;人员的要求会不断高起来，且随着订单几何量级的上升，物流需求也是呈几何级的。物流是根据业务的高速发展扩张而在不断变化，这个阶段商品品类;客户结构和需求;区域变化剧烈，仓储和配送也要不断调整适应。准备好吧，从这个阶段物流开始大小问题不断暴露出来，要做好物流规划和长期投入的准备，边际成本开始上涨。

　　4. 系统和服务：

　　好消息：前面十八横练都练的差不多了，可以上街表演玩铁枪戳喉咙胸口碎大石了，该练轻功内功了。坏消息：之前基础要没打好就废了，打好了也要脱层皮，系统该改造升级重构了，自己的IT部门做不了啥都得花钱买，除了CRM没啥能INHOUSE的：数据库买ORACLE的，CDN得上AKAMAI的吧，BI得上TERADATA的吧，站内搜索得用ENDECA吧，网站数据分析不能用GA了得换OMNITURE吧，财务软件不能继续用用友金蝶了好歹买个SAP吧，一折腾没啥钱了，关联推荐买不起贵的只能用便宜点的中国台湾的BRIDGEWELL了，WMS用富基还是富勤的解决方案呢?都按LESSONS卖，都收升级和服务费，都得软硬件配合着来，都号称自己是最佳实践却拿不出一个国内成功案例，拿出来的不是制造业的就是传统连锁门店的!先不说花多少钱，问题是这些东西整合到ERP上能不能打通还不一定，打通了数准不准，员工会不会用更是个大问号。这边整着系统，那边还得提升服务，呼叫中心上六西格玛，给AVAYA升级扩容加功能，客服延长工作时间，实行两班导，一次性呼入率只能升不能掉，控制通话时长还不能让客户不爽，工单系统得加上完成时间节点限制和内部满意度评价，外呼组得加人了，对了售后也要加人，还得把RMA模块流程功能完善一下，供应商不接收的返修退换让采购限时处理，处理不了就扣奖金!明白为啥说要脱层皮了吧，这些不做行吗，不在IT上整合投入边际成本永远也降不下来，这个阶段自己不折腾自己下个阶段别人也得折腾你，不强化服务MKT和PM从麦场辛苦抢割来的麦子全得漏走。谁也不想看到客户流失率升高，谁也不想看到员工疲于奔命，谁也不想看到钉子客户在易购上发帖骂街，谁也不想看到PR的同事面对媒体的善意恶意质询还要陪笑解释。台上三分钟台下十年功，底子不打好了不用人家动手自己就先给自己废了。

　　注：日订单过万后，原有的系统对业务发展的支撑已经开始不堪负荷，再怎么打需求功能补丁也是事倍功半，海量订单一定有海量问题，问题不但多且深。而随着会员数/订单量足够多，流量./数据量变得足够大及之前的历史数据积累，已经可以通过一些数据上的动作真正商务电子化了，开始降低一些隐性和不可量化的成本，这里面其实是两个能力：IT系统的能力，IT系统和业务紧密结合的能力，而业务的每个阶段系统的需求都会不一样。同时客户服务承担的压力也会越来越大，为了在这种情况下应对压力快速反应不至于积压崩溃，必须构建可实时控制监控将内耗减少到最小的标准化最优流程闭环工作流，这个时候也是投入和边际成本上升接近反微笑曲线顶峰的时候。

　　5. 变革管理：

　　好不容易把自己收拾好，外功内功都练的差不多了也到瓶颈了，要想再上一个台阶就要打通任督二脉了。这俩业务和管理穴位一曰可不是什么人都能打通的，大部分人打到一半就受不了废了，要是体质不好还有可能直接呜呼了。网上一年网下十年，走到今天已经四五十岁了，体质已经老化迟钝无力了。管理的“皮肤理论”：管理总是比业务慢那么一点，业务发展反过来推动管理提高。之前的管理模式，业务流程，风险控制，KPI制度，组织结构甚至企业文化无论当时多么有先进性扩展性都已不太合时宜了，为了重新构筑核心竞争力，需要进行企业再造了，该优化的优化，该梳理的梳理，该补完的补完，该画线的画线，该破立的破立。这事难在咨询公司只能给你出方案建议，只能指导辅助你，你得拿着手术刀给自己开刀，面对血淋淋的自己，为了保持头脑清醒还不能打麻药，你还不能急把握节奏一步一步来不能哆嗦，以防术后轻则后遗症重则大出血。所幸手术还算成功，过了观察期咨询公司跑过来拥抱你为你献上鲜花，恭喜你凤凰涅磐浴火重生了，恭喜你有了企业愿景有了发展战略有了可视化的管理工具有了决策支持依据，建立有边界的制度和无边界的沟通了，是不是感觉轻松多了腰不酸了腿不疼了脚也不抽筋了晚上也不起夜了身体倍儿棒吃嘛嘛香了还长出黑发新牙了，有事长联系啊，然后咨询公司拿着你的手术费跑了，还把你写到他们网站上的成功客户案例里(要是你没走出手术室他们照样收钱走人，也会把你写道他们给下一个客户看的典型失败实施案例里，还得说你自己意志不坚定没忍过去)。不管怎么着，好歹鹰的重生了，终于虎狼了，自我进化没被自己淘汰跟上了达尔文的步伐，又可以出去笑傲江湖剩者为王了，誓要和达尔文那只著名的海龟比比谁的寿命长。回顾过去放眼未来，你泪流满面鼻涕都流到嘴里，搬箱子也搬出了门槛，扛大包也扛出了核心竞争力。底下那张图上的红字不是为了醒目刷的油漆，而是血染的风采!

　　注：这个阶段是企业的最大瓶颈，组织已经官僚臃肿了，增长开始放缓，效率开始降低，成本难以下降，就算销售额继续提高也是以成本大幅提高为代价的，运营能力受到严重考验。只有突破这个阶段后，边际成本才会真正开始大幅下降，企业重新找到核心竞争力。能否突破这个阶段，或多久用多大代价突破，视乎之前的几个阶段是否都做到位，做到什么程度。就像打地基搭架子，地基打的不牢一次地震就会伤筋动骨，架子搭的不对就要先把之前的架子拆了重搭做很多重复工作，要浪费不少的成本和时间。

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